小さな飲食店が地域で成り立つかどうかは、味だけで決まりません。米ペンシルベニア州エリーのLucky Beanは、オンラインでコーヒー豆を売るところから始まり、実店舗を開いて1年で黒字に到達し、いま2店舗目の準備に入っています。Squareの公式導入事例に掲載された内容をもとに、この店が何を売り、どこに人を集め、どんな道具を選んだのかを整理します。飲食業に限らず、実店舗とオンラインの両方を持つ小規模事業者に共通する論点が含まれています。
この店の姿
Lucky Beanは、コーヒーショップであると同時にライフスタイルブランドとして紹介されています。運営しているのはFrankie Starkさん、その兄弟のNorman Starkさん、そしてパートナーのRyan Woutさんの3人です。公式サイトのAbout Usページでも、エリーで独立して営まれている店であることと、3人の名前が明記されています。
扱っているのはコーヒーと、アパレルです。公式サイトでは、コーヒーを「つながりが生まれる場所」を作るための土台として位置づけており、飲み物を売ることそのものより、人が集まる場を作ることに重心を置いた説明がされています。
商品構成が飲料に限られないため、在庫の管理は飲食店だけの店より複雑になります。導入事例では、レジや在庫の仕組みを整えた経緯が、この点と結び付けて語られています。
オンラインの豆売りから店舗へ
始まりは、シングルオリジンのコーヒー豆をオンラインで売ることでした。転機になったのは、エリーで開かれた地元のコンテストで勝ったことです。これをきっかけに需要が伸び、2024年10月に実店舗を開きます。
そして開業から1年で黒字に達し、いまは2店舗目の準備を進めていると記載されています。今後の店舗ではドライブスルーの導入も検討していることが述べられています。
この順番には意味があります。先に商品で評価を得て、需要が確認できてから固定費の大きい店舗に進んでいます。店を出してから商品を認知させる順番ではありません。小さな資本で始める事業では、どちらの順番を選ぶかで必要な運転資金がまったく変わります。
コンテストで勝ったことが転機になった点も、記録しておく価値があります。これは広告費で作った認知ではなく、第三者の場で評価された結果です。地域の事業では、誰が推したかが来店の理由になります。開業前にこうした評価を得られていたことが、店舗を開いた時点での出足を支えたと考えられます。
コーヒーの外側にある「場」
Lucky Beanが力を入れているのは、店の外側にある活動です。導入事例では、週2回開かれるランニングクラブに100人近くが集まり、地域の拠点になっていることが紹介されています。
公式サイトを見ると、この活動はランニングだけではありません。ランニング、バスケットボール、読書、そして交流のためのクラブが、いずれも無料で、地域の誰にでも開かれていると書かれています。コーヒーを売るための集客イベントというより、集まる理由そのものを店が用意している形です。
この設計は、来店の理由を「飲み物が欲しいとき」から「予定があるとき」へ広げます。飲食店の来店動機は競合と重なりやすく、価格や立地で判断されがちです。予定として組み込まれた来店は、その比較の外側に置かれます。
Starkさんの言葉として、次の一節が紹介されています。「自分たちが実際に働いている形に合わせて作られた仕組みの上で動いている感覚です。速くて、柔軟で、本物のつながりに根ざしている」。場づくりと道具選びを、同じ考え方で扱っていることがうかがえます。
道具を1社に寄せる判断
使っている道具として挙げられているのは、Square Handheld、Square Register、Square Loyalty、Square Websites、Square Staff、そしてこれらをまとめたSquare Premiumの料金プランです。在庫の管理にはRetailモードを使っています。
導入前、在庫はExcelの表で管理されていました。商品数が数百に及ぶ状態でこれを続けると、店頭とオンラインの数が合わなくなります。Handheldのバーコード読み取りを使う形へ移し、レジではロイヤルティへの登録をその場で促す運用にしています。
Starkさんは道具を1社にまとめる理由をこう述べています。「事業をやっている人なら誰でも言うでしょう。可能な範囲でなら、ソフトウェアの会社は少ないほどいい」。選定の理由については「iPhoneが欲しいならSquare、Androidが欲しいならそれ以外、という見え方でした」という比喩も紹介されています。これは経営者本人の主観的な評価であり、当サイトが機能を比較して判定したものではありません。
道具の一覧を見ると、対象が接客だけに留まっていないことが分かります。レジと携帯端末は店頭の会計と在庫、ロイヤルティは再来店、ウェブサイトはオンラインの販売、スタッフ向けの機能は勤務の管理です。数人で回している店で、これらを別々のサービスに分けると、担当者が全部の画面を覚えることになります。同じ料金プランにまとめられていることは、機能の優劣とは別の意味で効いています。
レジでロイヤルティへの登録を促す運用にも、同じ発想があります。会計という必ず発生する接点に、再来店の仕組みを重ねる。別の場面で登録を呼びかける手間を作らずに済みます。少人数の店では、新しい作業を増やさずに済むかどうかが、施策が続くかどうかを決めます。
今後の店舗でドライブスルーを検討していることも記載されています。座席で過ごす体験を軸にしてきた店が、立ち寄る形の需要も取りに行くという判断です。公式サイトには「私たちはまだ始まったばかりです」という言葉が置かれており、拡大の途中であることが示されています。
道具を1社に寄せる判断には、乗り換えが難しくなるという代償があります。それでも小規模な事業者がこれを選ぶのは、複数のサービスをつなぐ作業に人手を割けないからです。人が少ない事業では、統合の手間そのものが最大の隠れコストになります。
日本の店舗事業者が持ち帰れること
第一に、店を出す前に需要を確かめる方法があるということです。Lucky Beanの場合はオンラインでの豆の販売とコンテストでの評価でした。日本でも、催事やオンライン販売で反応を見てから出店する順番は取れます。
第二に、来店の理由を店側で用意できるということです。無料で開かれるクラブは、割引とは違って利益を削りません。集まる理由を作ることは、値引きより持続しやすい集客の形です。
第三に、道具の数を意識的に決めることです。機能ごとに最適なサービスを選ぶ考え方は、人員が揃っている組織では有効ですが、数人で回す店では接続と保守の負担が上回ります。何を統合し、何を諦めるかを最初に決めておく必要があります。
出典と注記
この記事はSquareの公式導入事例と、Lucky Beanの公式サイトのみを出典とし、人物名・時期・製品名は原文の表記に従いました。売上高・客数・会員数などの具体的な金額や規模は、本文では扱っていません。黒字化と2店舗目の準備はSquareの事例に記載された内容で、当サイトが決算資料などで確認したものではありません。当サイトが同店を訪問して評価したものでもありません。
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